成都聚思力评论：希望提供的信息能让大

希望提供的信息能让大家对北京新聚思和成都聚思力有个更深的了解。公司是美式的管理，不是传言的“变态的台企”，这里很尊重每位员工的权益，也尽可能给员工创造更好的环境安心工作，细节能反映一切，比如每年的旅游补贴，员工组织的俱乐部只要10人以上人员参与，公司都给予报销一半的费用，如健身房去健身，羽毛球俱乐部等。日常的药品公司可以领取。不提倡加班，加班要经过很多道程序审批。

大家可以去看看美国知名IT网站CRN日前评出了2009年IT市场最具影响力的25大高管，SYNNEX的现任总裁兼CEO凯文·穆雷排名第11位，前CEO Bob Huang是台湾人，但一直接收到西化的教育，他的思维和观点业界认可，同时联强国际只是我们的大股东之一，运营和管理其实是独立的，网络上能搜到的这两者的关联信息很有限，所以大家很容易认为聚思力就是联强国际。我在这里只是想给大家提供更全面的内部知道的信息，也许很多新进来的员工都不会了解，因为公司培训中不会洗脑式地宣传和鼓吹，我觉得公司在这方面一直是很低调的。包括北京公司成立在中国国际科技会展中心买下一层楼装修好后，很多人都不知道是什么公司，直到最后搬进去大家才了解。公司去年将收购的万网卖给了阿里巴巴，因为万网和阿里巴巴的结合更能双赢，所以2008年到2009年张向东担任了SYNNEX China总经理，这些我相信网络上是很少查到。2009年IT市场最具影响力的25大高管可以看此链接：http://news.vlongbiz.com/com/2009-11-23/1258957748d959807.html


黄拓(黄德慈，Bob Huang)做到了。这位生于中国台湾，高中移居日本，后来赴美国深造的华人企业家，在2003年，成功地让自己创办的新聚思公司(SYNNEX，以下简称新聚思)在财富500强中争得一席之地，当年名列财富500强第350位。

从1980年创办公司，黄拓花了20年时间经营这家以信息产品分销的物流公司，2003年，新聚思在纽交所成功上市，公司当年营业额达70亿美金。现在，这位“财富明星大道”上留名的成功者，把美国的事业交给了继任者，准备自己全身心地投入到中国大陆的市场中来。他说：“中国的市场很大，至少可以再做10到20年。我60多岁了，但我对中国的市场还有很多想法。”

《财富时报》：您早年曾经居住和工作在日本，这段经历对您后来创办新聚思有帮助吗？
黄拓： 我出生于台湾，高中时，因为我父亲到日本工作的原因，全家人移居日本。 我们家与当时日本最大的方便面厂家日清公司有着非常深的渊源。日清的老板，日本的方便面之父安藤百福原名吴百福，也是来自台湾，是我的同乡，他小时候我祖母曾经带过他。所以说方便面在某种意义上其实是中国人最先发明的。在他的公司成立之初我的父亲也帮了不少忙。我父亲当时发明了一种可以直接用来煮面的纸盒。后来我到美国拿了美国罗彻斯特大学的电子、统计双硕士学位，就加入了一家销售制造半导体机器的公司，在日本负责公司整个东南亚业务。从1974到1977年的3年间，这段工作经历让我学到了日本文化中对质量的讲究，对过程的细化，对人的关系的界定，对忠诚度的要求，对团队的建设，这让我一生受益良多。

《财富时报》：新聚思的成长过程有没有遭遇过挑战？公司发展的最重要里程碑是什么？
黄拓： 1980年创办了新聚思，之后发展得很快。在1987年的时候，我发现公司的成长速度和赢利速度不成正比，需要引进外部的投资者。当时东部有一家公司想收购我们，我就向当时在华人商界里很成功也很有声望的李信麟先生请教，李信麟一听就说干脆我投资你得了，一顿饭的时间，这个交易就成交了。李信麟就成了我们公司的投资者。这就是我们创业历程上的第一个里程碑。几年之后，公司发展迅速，急需新的投资进来，当时李信麟就帮我介绍了台湾神通集团的苗丰强先生。苗先生后来成为我们公司的董事长。直到1998年他在资金方面给了我们很大的帮助，同时也把组装电脑的技术带到了新聚思。我想这两件事对我来说都有很大的帮助，也是重要的里程碑。然后在1997年的时候，我们收购了电脑天地（Computerland）这又是很大的里程碑，因为这次收购使我们完成了从经营配件到整机的转变。从此之后公司的发展就如虎添翼，蒸蒸日上了。2003年公司在纽约交易所上市,完全走上了正轨,全球6000 多名员工，营业额达70 多亿美元，在财富500强中排名350, 成为全球领先的信息产品的分销物流商 。

《财富时报》：一个公司的成功与对企业文化的成功构建密不可分，不知道您对新聚思的企业文化有何阐释？
黄拓：我们公司企业文化和经营哲学的核心是 “3V”，就是Velocity、Value、Visibility（速度、价值、 明晰）。首先说速度。我们所处行业瞬息万变，变化快的时候反应必须要快。我们管理的资产很大、周转很快、成长很快，当资产成长很快的时候，就一定要提供Visibility， 也就是方向的明晰性。要让各个层次的工作人员都对工作的目标很清晰，洞若观火。这就好像在高速公路上开车一样，前面看清楚了，你一脚油门踩到底。但如果你看不清楚呢，开的再快，也可能是南辕北辙。我的一个基本想法就是做事的人必须要创造经济价值。我们讲创造价值，有时做的事情可能效益和成本不一定成正比，不要看上去很忙，但什么事情也没做出来。我们所说的价值（Value）包括企业自身价值和客户价值以及员工价值。首先，你一定要对股东负责，一定要赚钱给人家。第二，你必须照顾好雇员，让他们对公司始终抱希望。第三，你要帮助你的客户创造价值，你要提供最高效率的服务来满足他们的需求。

《财富时报》：但理想和现实往往会有距离，这个“3V”原则具体怎样执行？
黄拓：我们在做基础建设时就非常关注细节。在公司里，我觉得我有两个角色，我既是牧羊人，也是牧羊犬。牧羊犬并不是谁都可以做的，做不好，公司会产生新的权力斗争。做牧羊犬的意思就是管理者要了解足够多的细节，这样别人就骗不了你。

《财富时报》：新聚思如何看待眼下的中国市场？有没有中国市场的发展规划？
黄拓：我从上世纪80年代就在中国陆陆续续做了一些事情。但1986年前后遭遇了银根紧缩，我忍痛撤出了中国市场。现在，新聚思分别在北京、成都两地成立了全资子公司，作为公司在中国地区的商务中心、全球业务支持中心、软件研发及技术支持中心，为新聚思全球客户提供国际先进水平的企业商务解决方案以及IT技术支持服务。我来中国之前已经宣布了我的继任者，我一直觉得亚洲这面下的工夫不够，所以我想这也是一个机会，这样我可以在这边多花点时间，看看能不能把服务的生意做得上一个档次。

《财富时报》：眼下在中国做信息产品分销有何挑战？
　黄拓：我觉得在中国做信息产品分销确实很难。在中国做服务不容易，这个和东方文化有关系。东方人的传统观念里，他们不愿意为无形的东西付钱，他们没有认识到服务的价值。在日本文化里, Service（服务）就是免费的同义词。但我觉得不管怎样，美国的一些商业模型中国还是可以拿过来借鉴的，中国也有一些产业可以提升，超越附加值比较低的加工业。信息技术方面，中国的市场至少可以做10到20年。但中国在工作效率方面还有可以改进的空间，在基础建设方面，信息技术本身的应用还不够，离国际的先进水平还有很大的差距，所以说空间很大。我现在60多岁了，但我对中国的市场还有很多想法，也希望用自己的经验来直接或间接地帮助中国企业的全球化。